初创企业如何制定发展战略?

时间:2019-01-22 03:29:03

  1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势,指的是企业在较长时期内,在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面,所拥有的优势地位和优势实力

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发布者资料: baihua


  1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势,指的是企业在较长时期内,在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面,所拥有的优势地位和优势实力。 企业要求生存、求发展,就一定要形成一定的优势,哪怕是暂时的、局部优势,在市场竞争中占据一席生存之地,从而实现由劣势向优势的转化。对于初创企业来说,要想形成自己的战略优势,就必须从承认自己是弱者开始,抓住各种市场机会,走在环境变化的前头,选择正确的战略目标和战略重点,才有把握逐步走上成功之路。(1)对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况,就是首先从承认和认识“自己是弱者”开始。因为,只有承认自己是弱者,才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。 企业创建初期就总体来说是弱者,弱在以下几个方面:①经营规模比较小,承受冲击能力弱;②信息网络不健全,要迅速、全面把握市场的动向有一定困难;③销售网尚未建成,对销售商依赖很大,缺少与销售商讨价还价的能力;④社会声望不高,融资困难较大。 但是,新创企业也绝非一无是处,一般来讲,起码有两大武器往往是优于大企业的:①危机感深重,有强烈的摆脱危机,求生存、求发展的欲望,有强烈的进步欲望,有艰苦奋斗、努力拼搏的思想基础;②机动灵活。常言谓之“船小好调头”,只要有好的发展机会,舍弃原有的经营业务也在所不惜;企业规模小,架构简单,企业内部信息渠道通畅,因而具有反应灵敏的优势,统一内部认识比较容易。(2)抓住机会,走在变化的前面 对于初创企业,更大的发展机会存在于变化之中。因为,对先进企业来说,变化有可能使他们失去现有优势和现有实力的危险。但对于新兴企业,变化就是机会,能抓住变化所提供的机会,调整自身的部署,迅速作出利用机会法人反应,往往就是成功的第一步。 变化可能提供的机会有以下多种情况:①科技进步,新技术、新材料、新工艺、新产品的出现;②顾客需求多样化、特殊化、个性化的发展;③政策法律的改变;④各国产业结构与经济体制的调整,等等。问题的关键在于能否对各种变化有高度的敏感,并善于从各种变化中发现、掌握和利用变化的各种机会。这就必须建立企业对外界可能发生种种变化迅速作出反应的机制,对影响企业发展的环境因素进行科学的预测,进而选择、制订正确的战略方案,建立适应开拓的强有力的经营结构,使企业的活动有计划、分步骤地走在变化前列,时机成熟时迅速出击,超越对手,把劣势变成优势。(3)选择合适的战略重点 企业在建立初期需要特别注意的战略重点有: ①突出专业化和核心专长 初创企业大多为中小企业,由于财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。这就要求这些企业做到“有所不为而后可以有为”,专注于专业化发展,集中企业内部的优势资源,突出核心专长,借此来培育企业长期的竞争优势。 目前,一些中小企业意识不到这一点,盲目地多元化,结果带来优势资源的分化,导致企业的竞争优势迅速瓦解,失去了生命力。事实上,当企业发展到一定程度的时候,多元化是一种必然趋势,但决不能盲目地多元化,即使那些超大型企业也应在有限的多元化上追求专业化。因为只有突出专业化,企业才能具有持久的竞争优势,企业才能走得更远。 ②注重市场的深化细分,明确目标消费者 企业在建立初期受资源、实力所限,不可能在本行业的所有领域中进行竞争,而只能针对环境、市场今后的某些变化,从本企业能筹集的经营资源出发,对整个市场进行分层次、细致的划分,在有限范围内达到领先的目标。 企业在起步发展阶段,在战略上,一定要从自身情况出发,注重市场的深化细分,明确目标消费者。只有这样,才可能具有高度竞争优势,才可能成功。2、初创企业的现实战略:生存之上 对初创企业来说,首要的目标是生存。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置,配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。所以企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。 下面介绍几种比较重要的战略,它们很好地体现了初创企业战略的独特之处。(1)见缝插针、快速取胜战略 小企业势单力薄,竞争能力弱,不能和大企业进行正面抗衡,否则无异于“鸡蛋碰石头”。因此小企业在势力壮大之前最好避实就虚,“夹着尾巴做人”。首先找到那些大企业没有发现,或大企业不想干,但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样,就可以避开大企业的巨大威胁,也等于增强了自己的实力。这是根据小企业灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭借自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。待时机成熟之后,再和大型企业一争高低。比如山西南风集团的奇强洗衣粉的定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的战略而发展壮大起来的。(2)集中优势、特色取胜战略 所谓“梅须逊雪三分白,雪却输梅一段香”。每个小企业都有自己的特殊性,都有自己的比较优势。小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势便能形成自己特有的竞争能力。小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位来取得竞争中的主动地位。但可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场上,形成企业特色产品,提高市场占有率。 小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有利的竞争地位。这就是小企业的特色经营战略。这是根据小企业规模较小,资源有限,比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。 个性化是小企业生存的根本。小企业的发展应当遵循社会生产组织分工规律,扬长避短,结合自身的竞争优势,采取循序渐进的竞争策略,加快调整和优化产品结构,进行合理的市场定位,改变“小而全”的企业组织结构,实施特色产品经营战略,提高产品专业化水平,努力向“小而专、小而精、小而优”的方向发展,走“专、精、特”的道路,使企业拥有其他企业不具备的技术和人才,组织资源优势,生产出具有不可完全替代性和模仿性的产品,形成自己的竞争优势。目前,浙江出现大量的成功小企业,就是采取了特色战略,将市场定位于个性化、独特性的产品领域,生产和经营差别化的产品,并采用特色营销手段来提高其市场竞争力并获得成功的。(3)狐假虎威,协作配套战略 小企业要善于借助大企业的优势来发展自己,许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势。它们是市场上光芒四射的“恒星”,但这些企业并不是万能的,它们的发展需要很多的配套工程。如非核心的相关零部件,某些服务等都需外部提供。小企业在势力比较弱小时可以首先充当它们的配角,与大企业、大集团建立稳定的协作配套关系,形成与大企业、大集团分工协作、专业互补的关联产业群体,提高生产的专业化与社会化水平,构建与大企业的良好协作关系,凭借大企业的优势为自己在市场竞争中谋求一席之地。例如,温州虹桥镇的小企业之所以获得迅速发展就是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头,采取委托加工,协议加工和参股合资的方法,和大企业建立了稳定的加工配套服务关系,拉动了虹桥镇350家小企业联动发展,使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。(4)成本领先,比较优势战略 成本领先战略分两个层次,一是低价低值战略,看似没有吸引力,但很多公司按此经营获取成功。这时企业应关注对价值非常敏感的细分市场,面对收入水平低下的消费群体,低价低值是一种很有生命力的战略,是一种成本领先的战略。二是低价战略。这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径,在降价的同时保持产品或服务的质量不变。我们来看一下成功的典范——格兰仕。 格兰仕的发展轨迹:从价格优势——技术优势——规模优势三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。1999年格兰仕提出“九九归一”的战略口号,要争取在1999年一年全面整合微波炉市场,使格兰仕产品一统天下。当时有人怀疑,有人反对,但是今天格兰仕实现了这一战略目标。格兰仕利用成本领先战略,以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌,提供低价位产品——OEM生产方式。格兰仕利用OEM壮大了自己,把国外名牌逐渐变成自己的产品,通过这样的运作,从价格优3、创业企业战略设计中的“三忌” 发展战略是一把双刃剑,好的发展战略将会带领企业走上成功之路,而不切实际、不合适的发展战略则会导致企业的失败。因此,初创企业在设计自己的发展战略时,必须保持谨慎,要防止速度过快、起点过高、规模过大,否则容易脱离实际,导致创业失败。(1)初创企业扩张速度不能太快 投资创业有其不能违背的规律,如果一味追求所谓的“超越”和“飞速”,缺省或颠倒企业的发展阶段,就会直接影响企业的发展过程,甚至打乱企业平衡,破坏企业生存基础,失去掌控主动权。于是,“超越”了规律,就容易“飞速”地死掉了。 ①过快断裂发展过程 “治大邦若烹小鲜”,老子这句话是对管理国家的比喻。要把小虾小鱼烹煮得好,不能用急火暴火,只能用温火文火,这样才能熟而不烂鲜而不生。这也是治理国家的适度渐进原则。同样的道理:企业的成长同人一样,它的诞生、发育和成长,有其自身的自然规律和过程,任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折,至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力地、积极地、抓紧地、一件一件地去做。任何急功近利都无济于事。因此,初创企业必须要遵循这种发展规律,拔苗助长的举措会导致企业的死亡。 ②过快打乱系统平衡 和其他社会单位一样,企业也是一个系统,它是由若干个单元,在相互联系相互制约中,在系统的平衡运动中产生的。快与慢只能是整个系统协调运动的结果,其中任何一部分的加快,不仅不能导致其他部分的自然跟进,相反会造成系统的混乱。例如管理制度是驾驭其他单位的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。王永庆有句名言,叫“点点滴滴”,在管理上,点点滴滴追求合理化,说明管理制度的合理化是一个长期的事情。如果初创企业所用的制度不是从企业的实际出发慢慢形成,那么,系统的混乱比想象还要快。 ③过快破坏生存基础 每个创业者都希望能够成功创业,而找到合适的项目则是成功的起点,因此,愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来,很多创业者也因此会丧失冷静,急于求成。但问题是,任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面,市场的不确定性和新的运作所必需的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰,后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面,又有了可以把握的底数,方可最后下决心。这时胆子大一点,步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中,首先考虑的不是过快扩张,而是不要被敌人打败吃掉,因此,企业在前进的过程中,要机警地小步渐进。 ④过快失去掌握主动权 对于初创企业来说,掌握市场主动权对生存是极为关键的。针对市场机制营销计划后,在实施过程中会碰到许多不曾预料的事,甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的。如果在执行中走得过快,就会与系统不能协调,产生如财务预算和现金流量、生产系统对新市场特点的适应、现有工艺技术对市场细分的要求等矛盾和问题,这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。由于执行过快,对预料不到的问题,在应对和处理上没有回旋的余地,失去协调的时间、机会,陷入忙乱中,最终丧失掌握系统的主动权。 可见,快与生存、稳定、平衡、发展之间有着密切的关系。荀子曰:“人有快则法度乱,”是说肆意的块,会破坏秩序招致恶果,只有稳定的东西才能存在、才能持久。(2)初创企业投资起点不能太高 投资和运作企业的过程中,总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你,不论是“把鸡蛋放进多少个篮子里”,还是“打造不沉的航空母舰”,都会影响着许多的初创者和实践家。表现在投资行为上,热衷于轰轰烈烈,轻视埋头骨干;看重表面的气魄,看轻资本质量内涵;先搞基本建设铺摊子,再完善技术工艺;先进行固定资本投入弄出产品来,再找市场搞营销;先租下门面堂而皇之,再磨练服务内容;先搭起架子完善系统,再寻找经营模式。凡此种种都是高起点的观念使然。 在投资中一开始就追求高起点的,能够运转起来,生存下去的很少。通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。相反,那些从小到大,在生存的压力下备尝艰辛,在竞争的残酷中摸爬滚打,在经受挫折中逐渐成熟的企业,才能得以生存并慢慢发展起来。 创业是一个事情的初始,初始的东西总是小的。正是由于小,事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握,才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物蕴含着生存、发展、强大的全部基质。正是由于小,才有成长的无限空间,因为任何事物的大是由小发展而来的。可见,小中有大,有强,有广阔的前景。把握住了小就把握住了大,就把握住了事物的根本。 在经济生活的现实中,企业的强不强与大小无关。小的未必弱,大的也未必强。日本的500多万家企业中,中小企业占99%,中国的情况也差不多,中小企业提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右,他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力。正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度,因此,投资从小开始是正路。(3)初创企业的规模不宜太大 把企业做大、做强是很多创业者的远大目标之一,投资者本能地具有把企业做大的企盼,在投资伊始尽其所能追求一定的规模,在进行中追求尽善尽美,尽快搞掂生产经营的一切基本条件。正是此种做大的潜在驱动,不自觉地就把规模放大了。但是规模并不是越大越好,规模失当导致投资失败通常不易被人察觉,但它却是企业失败的一个巨大的隐性因素。尤其对于初创企业来说,不适当地扩大规模,会给企业带来致命打击。 不适当地扩大规模,其颠覆作用发生在三个致命处:一是把投资者的能力,应该在实践中逐渐增长的能力,过早地推倒了极限,由此发生混乱与失控;二是对投资对象的内涵,应该在由小到大的成长过程中,不断地加深认识和理解,在一步迈大的过程中省略了;三是绷紧了资金的链条,资金链条被拉紧再拉紧,一旦绷断则运转就中断了。 当然,规模不是一味的小就是好,而是要适当。什么叫适当?寻找适当的规模就要与企业所处的行业、面对的市场和企业自身的条件与资源联系起来考虑,下面是一些决定企业规模的影响因素: ①行业种类。行业种类的特点就像动物的遗传基因一样,是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等,它由周边辐射的居民数量决定,怎么可能做大呢?连锁则另当别论。相反,搞农业种植养殖、小商品批发,没有一定的规模就很难盈利。 ②市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大,利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制,不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制,进而就决定了企业的规模。 ③开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力,同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易,而销售相对困难,规模设定就一定要与你在一定时期(比如一年)可能具备的市场开拓能力相适应。 ④流动资金。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点:销售收入开始进账的那一天。这时,企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前,资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天,投资的项目就会夭折。 ⑤管理能力。管理能力的形成,建立在企业发展的过程中。比如管理费用,哪些绝对不可以发生,哪些要控制,控制到什么程度,如何控制等等,都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程,投资规模就要与管理能力相适应,否则便将败于管理。 因此,对初创企业来说,不能一味地追求规模的扩张,而要根据实际情况因地、因时、因势制宜,首要的目标是要把利润做大,把市场做稳,让客户满意,这才是企业的生存之本。

  2016-04-07展开全部本公司是大学生创立的一家公司,虽然有着独特新颖的想法,有着在技术力量和政策支持等方面的优势,但是在资金融通方面也有一定的困难,可能会影响我公司在一定时期内规模扩大。

  在机遇与挑战并存的条件下,我们需要一个严谨的公司战略来指导我们的研制和销售活动,实现我公司3年目标--在同类产品市场上占据主导地位,并通过技术和功能上的创新保持同行业中的领先。

  总体来说,公司应该按照从小到大,从易到难,产品从少到多的战略步骤来规划公司的发展。公司计划分阶段打进市场,逐步根据用户需求开发新模块,策划新型营销活动,扩大自己的在国内市场的分额,并最终通过技术合作等形式走向国际市场。

  正式生产期:第5-12月为公司的正式生产期,维持试运期所建立客户源,并在这些地区进一步开发新客户,在这段时间内扎稳锦州和大连脚跟。

  中期:(第二、三年)经过一年的运作,公司在产品生产和开发市场方面都积累了一定的经验,公司的运作逐步走向成熟化。由于我们的产品的产品技术含量高,初期的“发展自己产品”的战略可直接获得核心能力和竞争机会。这一时期有些特殊的要求:(1)严格控制上游投入来源的质量;即对软件的产品质量严加控制,追求垂直整合策略。从而降低生产成本,提升产品质量。(2)打造品牌忠诚度;公司要把降成本与提质量两者并举,以此击垮竞争对手及阻击新竞争者进入市场。


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